如果你的公司月活持续下降,推新老用户又抱怨声四起,怎么办?

  《创业维艰》中有这样一句话:担任CEO的8年时间里,只有3天是顺境,剩下的时间全部是举步维艰。

  90%的创业公司,无论是否曾迎来爆发,在上升期或早或晚会迎来漫长的“低谷”。在这个节点,创始人及团队不可避免地会犯一些错误。最好的公司能够从这些错误中吸取教训并迅速进行调整。因为他们在实战中总结了判断问题和解决问题的方法,他们懂得如何优化路径对市场快速做出反应。

  但凡不能杀死你的,终将使你更强大——希望今天这篇文章对你有所启发。人生如同波涛上的月影,永远没有片刻安宁的时光。创业的过程虽然举步维艰,但也不乏有人砥砺前行。以下,Enjoy: 
  我见证了Pinterest从5个人的小公司增长为650个人的大公司,在这过程中,我得到了以下收获:

  在公司的快速扩张进程中,会作出许多正确的决策,但同时也不可避免会犯一些错误。如Pinterest一样,最好的公司能够从这些错误中吸取教训并迅速进行调整。 
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  第一课:你的衡量指标是什么

  人们常说,你衡量的是哪方面的指标,这些方面就会改善。虽然很对,但是却忽略了一点,要决定衡量的指标,也需要大智慧。如果你衡量了错误的指标,就可能会把时间浪费在错误的计划上。

  举个例子,在Pinterest的早期,我们新成立的发展团队把他们的目标定为:增加月度活跃用户数(MAUs)。MAUs是许多发展团队和社交网络使用的一个常见指标,所以也理所当然地成为了衡量的标准。

  发展团队创建并执行了这样一个产品路线图——增加新注册用户数量。但问题是,尽管总体月度活跃用户数不断增长,却还是出现了用户流失的情况:发展团队致力于增加新用户,而产品团队致力于提高老用户的参与度,没有人致力于提高新注册用户的使用粘性和原创内容能力。

  意识到这个问题之后,团队改变了策略,他们的关注点从MAUs转向了增加周活跃用户pinner。(所谓pinner,就是每周在Pinterest网站上把自己感兴趣的东西用Pinterest记录起来——也是这个网站的核心业务)因此,团队的主要任务不再是尽可能多地争取新注册用户,而是让新用户拥有良好的网站初体验。

  在转变了指标之后,发展团队的首要任务聚焦在:什么对用户(和公司)而言是最好的?我们的周活跃用户也经历了快速增长。现在,发展团队的任务不仅是增加新注册用户,而且也要确保网站的为新注册的用户提供首次使用的最佳体验,使他们成为忠实用户,并为Pinterest的长期发展奠定基础。

  事实上,浮于表面的指标为公司的发展带来巨大威胁。他们不仅会错误引导外界,还会导致公司内部的恶性循环。选择一个让公司看起来业绩良好的指标,然后不断关注这一指标,希望其保持持续增长,也将公司优化的方向设定为提升这一指标……这就形成了一个恶性循环,让公司走进死胡同。当然了,如果公司关注这一指标,它就会不断改善。但是要保证,设定的是一个正确的指标。

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  第二课:组织结构很重要

  大多数的执行问题可以归结为两个原因:错误的组织架构,或者错误的人事安排。

  人们谈论的焦点大多数都集中在错误的人事安排上,组织架构却少有提及。事实上,初创公司经常会倾向于保持组织结构扁平化,或者偏向有机构成的组织架构。但这些架构往往绩效平平。

  我想指出以下两个例子:

  在Pinterest成立初期,我们采取矩阵式的公司架构。这就意味着没有一个团队有足够的资源来推出产品。比如,我的团队的支柱成员大多是后端工程师。每当探索团队想推出一个新的发现功能时,我就必须请求移动团队优先考虑我的项目,委派一个空闲的前端工程师,然后我要不断催促后端工程师和设计师,在前端工程师的空余时间之前完成他们负责的所有工作。

  这种组织架构使我们难以迅速推出优秀的产品。当我们切换到完整团队模式,我们的发展经历了日新月异的变化。每一件事都进展迅速,我们可以更好地选择优先项,开发更好的产品,团队里的成员都变得更开心。

  另一个例子是,之前,发展团队要向营销团队汇报。结果,耗费了大量的协调时间和精力。发展团队的成员本就要经常和产品团队碰头开会,以期与他们的策略和路线图保持一致。因为如此,会议日程排得满满当当,反而使得统一优先项和发展策略难上加难。之后,我们让发展团队直接对产品团队汇报,既简化了运营模式,人们也可以更好地协作,还省去了一大堆糟糕的会议。

  最后,如果公司有一个策略计划,那么最好的方法是专门组建一个团队,推动计划的落实。

  改变组织架构往往是痛苦的,还会分散公司的注意力。但是随着公司发展,改变组织架构势在必行。如果组织结构与公司发展策略难以契合,或过度矩阵化,公司的执行能力就会大打折扣。

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  第三课:为了新用户不惜冒风险得罪既得用户

  那些声音最响亮的客户——那些抱怨公司推出了他们不喜欢的产品功能,并在Facebook上不断提出功能需求的用户,对公司而言,是福也是祸。没有他们,公司也就难以存续,正是他们的需求督促你不断改进不断完善。但是,为了达到雄心勃勃的用户数量目标,有时也要选择性地忽视他们的声音。

  告诉你一个窍门:那些反对声音最大的用户并不代表你的全部用户,他们更不代表你未来的用户。他们属于超级用户,最了解产品一直以来的使用体验,因此,会有以下两种情况: 
  1.他们已经习惯了已有的产品使用模式,不希望做出任何改变; 
  2.他们会要求增加产品中更复杂的功能——所谓的“超级用户”特权。

  以下我会分析,这两种情况如何导致公司走上错误的道路:

  不希望做出改变

  经过时间检验的顶级公司都意识到了,为了公司的长期发展,他们必须打破陈规。

  还记得,Facebook在2006年刚开始推出新闻推送的情形吗?那时,人们表示了激烈的反对。用户们威胁要**Facebook,他们创建许多Facebook群组,以**这一功能。但是随着时间的推移,这项功能成为了Facebook的核心业务。

  如果Facebook任由少数权力用户定义,怎么做才对大部分用户最好,那么Facebook也不会有今天的成功。如果Facebook取消新闻推送,会发展得更好吗?当然了。但最后Facebook还是忽视了那些少数用户的声音,坚持发展方向,这是正确的决策。

  新闻推送是一个极端的例子,但是这些事情经常以较小规模发生。想要简化核心产品流?用户并不会在意优化后的产品流需要两步走,他们习惯了两步走。

  做出改变需要勇气——你不希望激怒你的核心用户,但你需要考虑更多未来的用户,他们没办法告诉你,他们想要什么。要想获取未来的用户,必须要关注数据,与老用户沟通,如果数据的结果跟少数超级用户的诉求相反,则要准备好忽视后者,相信数据。有的时候少数派的声音只是冰山一角。

  推出超级用户功能

  如果针对每一个用户的诉求,公司都推出一个功能,那么最终的结果将会是一个小规模,高参与度的用户群。

  首先,用户的要求只能在产品的局部极大值中满足。

  自然而然地,老用户会要求产品功能趋于复杂,但这样新用户就很难在一开始玩转产品。有的时候,增加附加功能是物有所值,但更多时候不是。即时我们为老用户中呼声最高的需求推出新的功能,最多也只能不过5%的用户会使用它,所以对于这批5%以内的用户而言,这个功能必须要新颖有效。另外,要时刻谨记:添加一个功能比移除一个功能容易得多,所以要谨慎选择添加的功能。

  另一个问题是,他们要求的功能往往不是问题的真正解决方案,就像创可贴,治标不治本。举个例子:我在Pinterest时,呼声最高的需求是重新排列图钉的功能。你可以想象一下用户使用的情形:必须向下滚动到底部,才能找到最喜爱的链接,除非用户能把大头针拖拽到界面最上方。但这并不是最好的解决方法。重置大头针是十分麻烦,只有一小部分用户愿意使用这一功能。当你往深层次去想,就会知道,这个用户诉求本身也是治标不治本,问题的根结在于,用户找不到大头针。公司的工作不是推出一个用户要求的功能,而是应该提出正确问题,帮助你找到更普适的解决方案——大部分用户会接受的方案。因此,我们推出了我们称之为“个人搜索”的功能。现在,不需要向下滚动,用户可以通过个人搜索找到任何想要找的图钉,越来越多的人喜欢用搜索而不是重置他们的头钉。

  最后,我们不能忘记,这些的功能诉求可能带来的资源浪费。正如许多初创公司那样,当公司处于资源欠缺的环境时,就需要作出权衡,是增加现有用户的参与度,还是增加新注册用户群。后者不仅是用户增长,也意味着简化产品功能,提高使用粘性,增加用户转化率等等。

  当公司发展达到一定规模,建立了一定的用户黏性后,就不需为已有的用户推出新的功能,而是要开始为吸引新用户做准备。公司必须要冒着激怒已有用户的风险,才能吸引更多的未来客户。

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  第四课:赢得用户的信任

  我曾经听到过这样一句话:一个消极的经历需要五个积极的经历去弥补。这个汇率真够贵的。

  这种观念影响了我,我相信正是靠着这种观念,让Pinterest在极短的时间内成为美国最好的消费品牌。的确,咨询公司Prophet最近把Pinterest列入美国排名前十的品牌名单中,和耐克、苹果等品牌比肩。

  为了“存款”用户信任,我们努力为客户带来愉快的产品体验,但这也不是我们“存款”的唯一方式——我们还会为信息备份,防止信息出错;社区团队会帮助用户处理问题;我们也会不断与用户沟通,了解产品升级的反馈。

  当公司的“用户信任”账号中有足够多的余额,在有疑问的时候,用户总可以放心给予信赖,即使有时产品的运行出了错,或者公司希望推出新的功能。比如在Pinterest快速增长的初期,网站偶尔会崩溃,当我们的工程师努力修复网站的时候,我们的社区团队会在Facebook和twitter上面发布消息,说明我们正在努力,让大家尽早得以重新使用Pinterest的功能。当然,用户也会感谢工程师为恢复网站所作的努力。如果当时我们的“用户信任”账号没有盈余,用户对我们的负面看法就会不断固化,我们的“信任收支平衡”就会向赤字的方向发展。

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  第五课:把眼光放长远,怀有洞察力

  每一个公司都会经历增长速度变缓的时候,有时士气也会变得低落。即使是Facebook也经历过增长放缓的时期:

  Pinterest也经历过这样的创业初期。在2012年的夏天,Facebook已经成为我们主要的信息渠道,但Facebook在短时间内收购了Instagram,也截断了Pinterest在新闻配送领域的渠道。这对我们来说是双重打击。为了生存,我们必须想出一条新的成长之路。

  对一个公司而言,增长放缓的时期非常可怕。很自然,每个人都陷入了自我怀疑和自我反省中。我们的商业模式正确吗?我们是不是该模仿Instagram?最终我们坚持了自己的模式,我们的增长团队坚持下来,他们新的营销策略也取得了成功。Pinterest又重回快速增长期。

  在整个企业都陷入自我怀疑的时后,领导层需要坚守公司最基本的原则。我大学毕业后的第一份工作是在一家咨询公司,这家公司本身就是一家初创公司。当我们经历这种情况时,公司的策略就乱套了。每一天,我们都不停地更新网站,不断变化公司的经营策略,希望其中能有一个策略可以拯救我们。这是一个恶性循环,最终每个人都放弃了。

  记住,每个公司都会经历增长停滞的时候,可能是几天,几个月甚至是像上述的案例中一样,停滞持续好几个季度。但是只要公司坚持核心策略,且该核心策略是针对该公司情况特别制定的,相信公司就能够顺利运营,度过低谷。

  来源:经纬创投


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2017-05-22 22:03  阅读量:14